Искусственный интеллект меняет рынок труда — и большинство моделей планирования к этому не готовы

При поддержке SAP

HR отслеживает сотрудников и их навыки. Финансовый отдел контролирует целевые показатели численности персонала и затраты. Закупки управляют расходами на подрядчиков и услуги. В совокупности это приводит к тому, что руководители не могут ответить на элементарные вопросы о том, как кадровые решения на практике влияют на бизнес-результаты.

Фрагментированное планирование создает «слепые зоны» в управлении персоналом

У каждого подразделения есть свои собственные системы, собственный график планирования и собственные предположения о том, как выполняется работа. Недавнее исследование SAP показало, что 62% топ-менеджеров недовольны текущим уровнем интеграции между данными о сотрудниках и данными о результатах бизнеса. То же исследование показало, что, хотя 50% организаций планируют влияние ИИ на производительность и пропускную способность, только 21% учитывают влияние ИИ на проектирование рабочих мест и организационную структуру.

Этот разрыв имеет принципиальное значение, поскольку оба аспекта неотделимы друг от друга. Невозможно принять обоснованное решение о том, что именно следует автоматизировать, не понимая, как это повлияет на команды, роли и навыки, связанные с этой работой. Большинство организаций пытаются сделать именно это — и обнаруживают, обычно слишком поздно, что элементы не стыкуются друг с другом.

Численность рабочей силы незаметно выросла, а планирование за этим не поспевает

Определение «рабочей силы» расширяется уже много лет, однако большинство моделей планирования этого изменения не зафиксировали. Теперь сотрудники работают бок о бок с подрядчиками, специализированными партнерами и системами ИИ, которые выполняют реальные задачи на уровне исполнения — не только вспомогательные функции, но и саму работу. В некоторых моделях поставок внешний и цифровой труд перешел из разряда дополнительных в категорию центральных.

Этот сдвиг меняет характер каждого важного решения, касающегося персонала. Когда компания решает автоматизировать процесс, сопутствующие эффекты одновременно затрагивают численность штата, навыки, расходы на услуги и прогнозы производительности. Инициатива по переквалификации может снизить зависимость от подрядчиков. Расширение пула подрядчиков позволяет закрыть насущную потребность, но при этом исподволь усугубляет долгосрочную проблему с возможностями компании. Ни одно из этих действий нельзя успешно оценить изолированно, однако именно так большинство организаций продолжает их оценивать: раздельно, последовательно, силами разных команд, использующих разные данные.

Настоящий вопрос звучит не так: «нанимать, автоматизировать или переобучать?» Вопрос в том, как следует распределить работу между людьми и интеллектуальными системами и каких это будет стоить затрат. Большинство архитектур планирования изначально не были рассчитаны на то, чтобы задавать такой вопрос, не говоря уже о том, чтобы отвечать на него.

Финансовых директоров (CFO) и директоров по персоналу (CHRO) вынуждают работать в тесном контакте

От финансовых директоров требуют увязывать финансовые показатели с реальными операционными решениями, особенно в части расходов на персонал, которые доминируют в большинстве отчетов о прибылях и убытках. Директоров по персоналу выводят за рамки традиционного управления талантами для решения более сложных вопросов — проектирования работы и баланса между человеческим и цифровым трудом. Ни один из них не может ответить на эти вопросы исключительно со своей текущей колокольни, и исторически им не приходилось искать ответы совместно. Ситуация меняется не из-за некоего культурного сдвига в сторону сотрудничества, а потому что эти решения объективно требуют одновременного учета обеих точек зрения.

Когда такое партнерство работает, компании могут превратить планирование персонала из периодической бюджетной процедуры в непрерывный стратегический диалог. Они могут задавать более сложные вопросы: в каких случаях выгоднее развивать критически важные навыки внутри компании, чем привлекать внешние ресурсы? Когда мы автоматизируем рабочий процесс, как узнать, создаем ли мы дополнительный потенциал или просто переносим проблему на следующий этап? Это не те вопросы, на которые финансовый отдел или HR могут ответить последовательно. Они требуют общих данных, общего управления и, откровенно говоря, общей готовности действовать на территории, которую полностью не контролирует ни одно из подразделений.

От годовых бюджетов к непрерывному управлению персоналом

Организации, которым лучше всего удается справляться с этой задачей, перестали относиться к планированию кадров как к ежегодным переговорам и начали рассматривать его как постоянную операционную дисциплину. Это означает, что финансовый отдел, HR и служба закупок видят единую картину потенциала сотрудников, их навыков и затрат, а не сводят воедино три разные картины задним числом. Это означает моделирование сценариев, объединяющих наем, переквалификацию, автоматизацию и привлечение внешних трудовых ресурсов как взаимосвязанные рычаги, а не как отдельные темы для обсуждения.

Метрики также эволюционируют. Численность персонала, затраты на оплату труда и коэффициент использования по-прежнему важны, но они описывают лишь часть происходящего. По мере интеграции ИИ в операционную деятельность руководителям необходима прозрачность в отношении навыков и готовности к стратегическим приоритетам, того, как именно распределяется работа между людьми и интеллектуальными системами, а также того, приносит ли автоматизация новые возможности или незаметно подрывает вовлеченность людей, работающих рядом с ней. Организации, которые отслеживают эти сигналы, судя по всему, принимают принципиально иные решения об инвестициях. Они не просто лучше информированы — они задают более правильные вопросы.

Сложность заключается вовсе не в технологиях

Объединение данных HR, финансового отдела и службы закупок создает условия для принятия более качественных решений. Сами по себе решения они не принимают. Более сложная задача — согласованность на уровне руководства: когда финансовый директор и директор по персоналу сходятся на общих метриках, берут на себя обязательства придерживаться графика планирования, который увязывает кадровые решения со стратегией бизнеса, и выстраивают такие рабочие отношения, при которых ни одна из функций не просто утверждает то, что уже решило другое подразделение. Это проблема управления, и она не прилагается ни к какой платформе.

Организации, которые первыми внедрят этот подход, получат не просто лучшие данные. У них будет принципиально более четкое представление о том, как работа создает ценность за счет совместных усилий сотрудников, подрядчиков и интеллектуальных систем. Те же, кто этого не сделает, продолжат принимать кадровые решения вслепую. Разница лишь в том, что теперь эти решения принимаются быстрее, а последствия ошибок обходятся дороже.

Для получения дополнительных материалов о планировании кадров, непрерывном планировании и лидерстве в эпоху искусственного интеллекта ознакомьтесь с решениями SAP Workforce Planning и последними инновациями SAP SuccessFactors.

Дэвид Имберт — директор по маркетингу направления SAP Financial Management; Лара Альберт — директор по маркетингу SAP SuccessFactors.

Спонсорские статьи — это контент, созданный компанией, которая либо оплачивает размещение материала, либо имеет деловые отношения с VentureBeat, и такие материалы всегда четко отмечены. Для получения дополнительной информации обращайтесь по адресу sales@venturebeat.com.