42% руководителей из списка Fortune 500 считают, что ИИ вредит компаниям

Мэй Хабиб, сооснователь и генеральный директор Writer AI, во вторник на конференции TED AI озвучила одну из самых жестких оценок неудач корпоративного внедрения искусственного интеллекта. Она сообщила, что почти половина руководителей высшего звена из списка Fortune 500 считают, что искусственный интеллект активно вредит их организациям, и возложила всю ответственность за это лично на плечи лидеров бизнеса.

Проблема, по словам Хабиб, заключается вовсе не в технологии. Бизнес-лидеры допускают системную ошибку: они относятся к ИИ-трансформации как к предыдущим технологическим обновлениям и перекладывают ее на ИТ-отделы. Такой подход, предупредила она, привел к «миллиардам долларов, потраченным на инициативы в сфере ИИ, которые ни к чему не ведут».

«Ранее в этом году мы провели опрос 800 топ-менеджеров из списка Fortune 500, — рассказала Хабиб аудитории, состоящей из руководителей и инвесторов Кремниевой долины. — 42% из них заявили, что ИИ разрывает их компании на части».

Этот диагноз ставит под сомнение общепринятые представления о том, как компании должны подходить к внедрению ИИ. Хотя большинство крупных корпораций создали целевые группы по ИИ, назначили директоров по искусственному интеллекту или увеличили ИТ-бюджеты, Хабиб утверждает, что эти шаги отражают фундаментальное непонимание того, чем является ИИ: это не просто очередной программный инструмент, а тотальная реорганизация принципов выполнения работы.

«Лидеры упускают из виду нечто важное, когда сравнивают ИИ с обычным технологическим инструментом, — сказала Хабиб. — Это не то же самое, что дать бухгалтерам калькуляторы, банкирам — Excel, а дизайнерам — Photoshop».

Почему «старый сценарий» перекладывания задач на ИТ-отделы подводит компании

Хабиб, чья компания уже пять лет создает системы ИИ для корпораций из списка Fortune 500 и преодолела два миллиона миль в поездках по офисам клиентов, отметила устойчивую закономерность: «Когда появился генеративный ИИ, мы обратились к старому сценарию. Мы повернулись к ИТ и сказали: «Разберитесь с этим»».

По ее словам, такой подход обречен на провал, поскольку ИИ кардинально меняет экономику и организацию труда. «На протяжении 100 лет предприятия строились на идее о том, что исполнение стоит дорого и дается с трудом, — пояснила Хабиб. — Компании выстраивали сложнейшие организационные структуры и регламенты исключительно для того, чтобы управлять людьми, выполняющими определенные задачи».

ИИ переворачивает эту модель с ног на голову. «Исполнение перестает быть дефицитным и дорогим — оно становится программным, доступным по требованию и в изобилии», — заявила она. В этой новой парадигме узким местом становится не исполнительская способность, а стратегическое проектирование. Именно лидеры бизнеса, а не ИТ-отделы, должны возглавить эту трансформацию.

«Технологию ИИ больше нельзя централизовать. Она проникает в каждый рабочий процесс, в каждый бизнес, — подчеркнула Хабиб. — Теперь это важнейшая часть работы бизнес-лидера. Ее нельзя делегировать».

Это заявление представляет собой прямой вызов тому, как большинство крупных организаций структурировали свои инициативы в сфере ИИ — с помощью централизованных центров компетенций, специализированных команд по ИИ или внедрений силами ИТ, которые бизнес-подразделения просто обязаны принимать как должное.

Происходит смена поколений лидеров на основе того, кто понимает принципы проектирования рабочих процессов с ИИ

Хабиб охарактеризовала эти изменения драматично: «Прямо сейчас происходит смена власти поколений. Дело вовсе не в вашем возрасте или в том, как долго вы работаете в компании. Смена власти поколений связана с самой природой лидерства».

Традиционное лидерство, по ее мнению, определялось умением управлять сложностью: крупными командами, большими бюджетами, запутанными процессами. «Идентичность лидеров в таких компаниях, людей вроде нас, была привязана к старым властным структурам: контролю, иерархии, размеру наших команд и бюджетов. Наша ценность измерялась колоссальным объемом сложности, с которым мы могли справиться, — сказала Хабиб. — До сих пор мы вознаграждаем за это лидеров. Мы продвигаем таких людей по службе».

ИИ делает эту модель устаревшей. «Когда я способна в 10 раз увеличить производительность своей команды или сделать то, что раньше казалось невозможным, работа перестает сводиться к прежним объемам, — отметила она. — Лидерство больше не заключается в управлении сложными человеческими процессами выполнения задач».

Вместо этого Хабиб выделила три фундаментальных сдвига, которые определяют так называемых «ИИ-первичных лидеров» (AI-first leaders) — руководителей, с которыми сотрудничает ее компания и которые успешно развернули ИИ-агентов для решения «проблем стоимостью от 100 миллионов долларов и выше».

Первый сдвиг: Нанести удар мачете по корпоративной сложности

Новая задача для руководства, по словам Хабиб, заключается в том, чтобы «нанести удар мачете по той сложности, которая окаменела во многих организациях». Она указала на напластования трений, накопившиеся в корпорациях: «Блестящие идеи, умирающие в служебных записках, бесконечные циклы согласований, смерть от тысячи кликов, совещания ради совещаний — и все это происходит в 17 разных вкладках браузера для программ, каждая из которых обещает стать единственным источником правды».

Вместо того чтобы мириться с этой сложностью как с неизбежным злом, ИИ-лидеры перестраивают рабочие процессы с нуля. «В вашей организации осталось очень мало устаревших систем, которые невозможно и не придется заменить, — заявила Хабиб. — Но заменять их будут не очередным монолитным программным обеспечением. Их смогут заменить только бизнес-лидеры, формулирующие бизнес-логику и внедряющие ее в агентские системы».

Она привела конкретный пример: «У нас есть клиенты, у которых раньше уходило семь месяцев на подготовку рекламной кампании — даже не продукта, а кампании. Теперь они могут пройти путь от тренда в TikTok до цифровой полки за 30 дней. Это радикальная простота».

Однако она подчеркнула важный нюанс: директора по информационным технологиям (CIO) не могут осуществить эту трансформацию в одиночку. «Ваш CIO не сможет помочь вам сделать оргструктуру более плоской. Только лидер бизнеса может взглянуть на рабочие процессы и сказать: «Эта часть — необходимый гений, а эта — бюрократический шрам, от которого нужно избавиться»».

Второй сдвиг: Управление страхом по мере исчезновения карьерных лестниц

Когда ИИ берет на себя рутину, «ваши сотрудники освобождаются для того, в чем они действительно сильны: для суждений, стратегии и творчества», — пояснила Хабиб. «Старый учебник лидерства строился на управлении численностью персонала. Мы соотносили людей с доходами: один специалист по развитию бизнеса на каждые три менеджера по работе с клиентами, один маркетолог на каждые пять продажников».

Но это освобождение влечет за собой серьезные проблемы, с которыми руководители должны справляться напрямую. Хабиб затронула неприятную тему, которую многие топ-менеджеры предпочитают обходить стороной: «Эти изменения по-прежнему пугают людей, даже если говорить об этом вслух считается дурным тоном». Она лично наблюдала этот страх. «Он проявляется в виде слез на семинарах по ИИ, когда человек чувствует, что его прежние навыки оказались не нужны в новой реальности».

Она ввела термин для обозначения распространенной формы сопротивления — «продуктовое якорение» (productivity anchoring). Это ситуация, когда сотрудники «цепляются за сложные старые методы работы, потому что они заставляют их чувствовать себя продуктивными, потому что их самооценка привязана к этому, даже когда эмпирически ИИ справляется лучше».

Решение состоит не в том, чтобы отворачиваться от проблемы. «Мы должны разработать новые пути к успеху, показать нашим людям, что их ценность заключается вовсе не в выполнении механической задачи. Их ценность — в оркестровке систем исполнения, в умении задавать следующий великий вопрос», — заявила Хабиб. Она выступает за замену карьерных «лестниц» на «решетки» (lattices), где «людям необходимо расти латерально, расширяя свои возможности вширь».

Она открыто высказалась о грядущих потрясениях: «Первые ступени наших карьерных лестниц действительно исчезают. Я знаю это, потому что моя компания автоматизирует их». Но она настаивает на том, что это открывает возможности для работы, которая является «более творческой, более стратегической, движимой любопытством и результатами — и, я верю, гораздо более человечной, чем те рабочие места, которые она заменяет».

Третий сдвиг: Когда исполнение становится бесплатным, единственным узким местом остается амбиция

Заключительный сдвиг — это переход от оптимизации к созиданию. «До эпохи ИИ мы называли трансформацией сокращение двенадцати шагов процесса до девяти, — сказала Хабиб. — Это оптимизация существующего мира. Теперь мы можем создавать новый мир. Это менталитет зеленого поля (greenfield mindset)».

Она призвала руководителей пересмотреть базовые предположения, на которых строятся их отрасли, но которые теперь разрушает ИИ. По ее словам, клиенты Writer уже видят новые категории роста: отношение к каждому клиенту так, будто он у компании единственный; демократизация премиальных услуг для более широких рынков; выход на новые рынки с беспрецедентной скоростью, поскольку «ИИ устраняет барьеры для доступа к новым каналам».

«Когда исполнение доступно в изобилии, единственным узким местом становится масштаб вашей собственной амбиции», — объявила Хабиб.

Что это значит для CIO: Строительство стадиона, пока бизнес-лидеры разрабатывают комбинации

Хабиб не оставила ИТ-руководителей без роли — она переосмыслила ее. «Если технологии — дело каждого, вы можете спросить: а какова же моя работа?» — обратилась она к CIO. «Ваша задача — предоставить критически важную инфраструктуру, которая делает эту революцию возможной».

Поскольку десятки или сотни тысяч ИИ-агентов функционируют с различной степенью автономности внутри организаций, «управление рисками (governance) становится экзистенциальным», пояснила она. «Работа бизнес-лидера — разработать комбинацию, но вы должны построить стадион, написать свод правил и убедиться, что эти комбинации могут побеждать на уровне чемпионата».

Эта формулировка предполагает партнерскую модель: бизнес-лидеры руководят редизайном рабочих процессов и стратегическим внедрением, в то время как ИТ предоставляют инфраструктуру, рамки управления и защитные барьеры безопасности, которые делают масштабное развертывание ИИ безопасным и масштабируемым. «Одно не может существовать без другого», — подчеркнула Хабиб.

Для ИТ-директоров и технических лидеров это означает коренной сдвиг: переход от роли «привратников» к роли «энаблеров» (помощников и организаторов). Когда бизнес-подразделения развертывают агентов автономно, ИТ сталкиваются с вызовами управления, с которыми никогда не сталкивались за всю историю корпоративного ПО. Успех требует подлинного партнерства между бизнесом и ИТ — ни одна из сторон не сможет преуспеть в одиночку, что вынуждает менять культуру взаимодействия этих подразделений.

Реальный пример: От многодневной суматохи до мгновенных ответов во время рыночного кризиса

Чтобы подкрепить свои аргументы конкретным бизнес-эффектом, Хабиб рассказала о совместной работе с главным директором по работе с клиентами крупной фирмы из списка Fortune 500, занимающейся управлением благосостоянием, во время недавней рыночной волатильности после заявлений о пошлинах.

«У них телефон разрывался от звонков клиентов, пытающихся разобраться со своей подверженностью рыночным рискам, — вспоминала она. — Каждый запрос запускал многодневную многолюдную суматоху: портфельный менеджер руководил процессом, аналитик вытягивал графики, менеджер по работе с клиентами делал PowerPoint, а специалист по комплаенсу должен был проверять все на предмет раскрытия информации. И лидер во всем этом — она пересылала электронные письма и гонялась за обновлениями. Вот она, главная работа: управление сложностью».

С помощью агентской системы ИИ та же работа выполняется программно. «Система агентов способна собрать ответ быстрее, чем любое количество людей. Больше никаких полуночных проверок презентаций. Больше никаких долгих дней» координации, отметила Хабиб.

Речь идет не о незначительном приросте производительности, а о принципиально иных операционных моделях, где высшее руководство переключается с управления координацией на проектирование интеллектуальных систем.

Почему так много инициатив в сфере ИИ проваливаются несмотря на огромные инвестиции

Аргументы Хабиб звучат на фоне того, как многие предприятия сталкиваются с разочарованием в ИИ. После первоначальной эйфории по поводу генеративного ИИ многие компании испытывают трудности с переходом от пилотных проектов и демонстраций к полноценному промышленному внедрению, приносящему ощутимую пользу для бизнеса.

Ее диагноз — лидеры делегируют трансформацию вместо того, чтобы возглавлять ее — подтверждается растущим объемом свидетельств того, что именно организационные факторы, а не технические ограничения, объясняют большинство неудач. Компаниям часто не хватает ясности в отношении сценариев использования, они испытывают проблемы с подготовкой данных или сталкиваются с внутренним сопротивлением изменениям рабочих процессов, которых требует ИИ.

Пожалуй, самым поразительным аспектом выступления Хабиб стала ее готовность признать человеческую цену ИИ-трансформации и настоять на том, чтобы лидеры решали эту проблему, а не избегали ее. «Ваша задача как лидера — не отворачиваться от этого страха. Ваша задача — встретиться с ним лицом к лицу, имея план», — заявила она аудитории.

Она охарактеризовала «продуктовое якорение» как форму «самосаботажа», при которой сотрудники сопротивляются внедрению ИИ, потому что их идентичность и самооценка привязаны к исполнительским задачам, которые теперь может выполнять искусственный интеллект. Этот феномен показывает, что успешная трансформация ИИ требует не только технических и стратегических изменений, но и психологической и культурной работы, к которой многие руководители могут оказаться не готовы.

Две задачи: замарать руки, а затем переосмыслить все

В завершение Хабиб бросила два вызова собравшимся топ-менеджерам.

«Первый, небольшой: замарайте руки в работе с агентским ИИ. Не делегируйте. Выберите процесс, который вы курируете, и автоматизируйте его. Почувствуйте разницу между управлением сложным процессом и его самостоятельным перепроектированием».

Второй вызов был более амбициозным: «Вернитесь к своей команде и спросите: чего бы мы могли добиться, если бы исполнение ничего не стоило? Каким бы ощущалась, казалась и выглядела работа, если бы вы были освобождены от трений и процедур, которые сегодня нас тормозят?»

Она подытожила: «Инструменты созидания находятся в ваших руках. Мандат на лидерство — на ваших плечах. Что вы построите?»

Для корпоративных лидеров, привыкших рассматривать ИИ как ИТ-инициативу, послание Хабиб предельно ясно: этот подход не работает, работать не будет и отражает фундаментальное непонимание того, чем является ИИ. То, примут ли руководители ее призыв лично возглавить трансформацию или продолжат перекладывать всё на ИТ-отделы, может определить, какие организации процветают, а какие станут предостерегающими примерами.

Статистика, с которой она начала свое выступление, неприятно зависает в воздухе: 42% топ-менеджеров компаний из списка Fortune 500 говорят, что ИИ разрывает их компании на части. Диагноз Хабиб предполагает, что они разрывают себя сами, цепляясь за организационные модели, созданные для эпохи, когда исполнение было дефицитом. Лекарство, которое она прописывает, требует от лидеров того, что большинство находит некомфортным: перестать управлять сложностью и начать демонтировать ее.